本土企业的“美式”管理－开元轴承

　　十四年前，当孙国廷步入中国烟台铁姆肯轴承有限公司的时候，对于美式管理的方式还非常排斥，而十四年后的今天，他却成为了美式管理的追捧者。2008年，孙国廷来到了山东临沂开元轴承有限公司上任总经理，带着他心中的美式管理构想，决定把开元轴承作为自己的试验田，将这种实践进行到底。

 　　孙国廷几乎逢人就夸的美式管理理念，他总是用这样一个例子：原烟台轴承厂，员工2400人，年产150万套轴承，铁姆肯入主之后，员工变成了1200人，却能够年产700万套轴承，而且质量不可同日而语，虽然设备数量也有所增加，但最主要的还是管理的功劳。孙国廷以前总是在想一个问题，虽然是美资的企业，但是企业内部除了总经理是美国人，其余都是中国人，中国人有个美国总经理就能把企业做得那么好，那如果用自己理解的这一套方法，能不能办好一个中国企业？

　　2008年，在那场浩荡的金融危机还没扫荡大江南北的时候，孙国廷来到了山东临沂开元轴承有限公司（以下简称开元轴承）上任总经理，带着他心中的美式管理构想，决定把开元轴承作为自己的试验田，将这种实践进行到底。一年之后，他带领的团队开发出了一种抗早衰轴承，不仅在业界反响很好，也给开元轴承带来了新的利润增长，仅仅一年，他是怎么做到的呢？

　　开元轴承的本土企业， 海外上市的中国轴承公司

　　开元轴承的前身是山东沂南县轴承厂，已经存在了五十几年了。它的开创者叫张元开。

　　1999年，改制后的临沂轴承厂规模不断壮大，但张元开年纪越来越大了，他也希望自己唯一的儿子能将自己打拼一生的企业延续下去，于是2000年让位于张安喜。

　　当企业快速发展后，张安喜能明显地感到，制约发展的一个原因就是产能受限了，沂蒙轴承厂用的还是几十年前的厂房，而周边已没有可以扩建的土地了。张安喜想另迁新址，可资金上又有些困难，于是公司的高管纷纷想到了上市融资。

　　张安喜将沂蒙轴承改名为临沂开元轴承，2006年，开元轴承成功登陆新加坡股市，成为了中国轴承企业海外上市第一人。

　　就是这个土生土长的企业，想从内部管理做一次深刻的变革。虽然张安喜学历不高，但通过十几年对企业的经营，自己也掌握了一套关于企业管理的方法，并且他也在不断学习和提高自己。但自从开元轴承上市之后，张安喜就越觉得身上的担子重了。

　　将开元轴承更好地发展下去，引进专业管理人才的时候到了。

　　美式管理的实践者

　　曾经和孙国廷共事过的人对他的印象都是：沉默、腼腆、埋头苦干，而在开元轴承的同事对他的印象则是：口才好、幽默、指令清晰。前后不过两年，四十几岁的人了性格还这么多变？这和孙国廷的经历有直接的关系。

　　1988年，学机械的孙国廷大学毕业后，被分配到了烟台轴承厂，从此开始了国企的“悠哉”生活。那个年代，对于孙国廷这样的优秀大学毕业生，企业总是足够重视的，所以，他的发展很顺当，频频被提拔。

　　烟台轴承厂当时是烟台市的四小巨人之一，厂子不仅规模大，产值高，效益也很不错。但1996年，工作8年之后的孙国廷遇到了改变其一生的契机——烟台轴承厂同国际轴承巨头铁姆肯公司合资，成立烟台铁姆肯有限公司。

　　思想先进的孙国廷当时从内心里是非常赞成合资的，合资时，除总经理是由美国公司派来的之外，其余高层仍是原烟台轴承厂的员工。他们常开玩笑地说，以后我们挣的工资都是美元了。但当铁姆肯插手企业管理之后，孙国廷的抵触情绪就开始显现了。

　　美国企业的规矩很多，面对一个有年头的老国有企业，这种改变甚至是致命的。以生产管理为例，当时美国派来了一位生产总监，对烟台铁姆肯的生产进行规范，而这不仅是简单的规范，用孙国廷的话来说，那简直是鸡蛋里挑骨头。是的，美国人就是这样的严谨，对生产的每一个细微环节进行梳理和改造，虽然说起来很简单，目的只有一个，那就是标准化作业，但对于已有自己生产风格的企业来说，这都显得格外困难。

　　孙国廷当时从事技术这块，虽然8年的工作经验称不上专家，但他对自己企业曾经的作风也有很多深信不疑。面对美国人的“挑毛病”，他觉得有些事情没有必要，为什么螺丝就非要拧一圈半？多一圈少一圈都不行？这种不认同越来越多，孙国廷干脆有些不想管了，对于美式管理的矛盾就这样出现了。不仅他一个人有，很多原烟台轴承厂的员工都有这样的感觉。合资初期的这种“冲撞”一时间几乎达到了水火不容，老外同样不满意中国人的“固执己见”。

　　而随着日常各项工作的进展，经历了一年多下来，孙国廷的想法就发生了改变。还是以生产为例，曾经的产品合格率偏低，对产品的检测方法也不全面，常常是同一批次生产出来的产品指标都不一样。他也考虑过，到底是什么原因造成了这种情况，但问题都没有得到根本的解决。在美国人改造之后，所有的产品都是同样的质量。而这时孙国廷才明白，为什么每一项细小的动作都要检查和规范，产品的规范一定不能漏掉细节，也验证了那句话，细节决定成败。

　　式管理的好处还有管理的高效率，从技术经理到采购经理最后到供应链总监，孙国廷越是做到高层，越是能深深体会管理高效所带来的效益。公司还会定期给员工作培训。虽然铁姆肯是一家百年轴承企业，但孙国廷认为，同国内轴承相比，技术上的差距并非那么大，还是管理的因素，比如在新产品设计上的思维方法，比如企业高层能做到对生产的环节可控等等。他完全被这种管理方法所折服了，所以，也忍不住技痒，如果自己把这么多年理解的管理推行到一个本土企业上，能否打造一个本土化轴承企业的成功？

　　2008年8月1日，孙国廷走进了临沂开元轴承的总经理办公室，这是他新的战场。

　　开元轴承的“后张安喜时代”

　　如果张安喜没有看好孙国廷，他的举措可能举步维艰。

　　同当初美国人入主烟台轴承厂不同，孙国廷的一切行动都缓和得多，因为曾有“被挑毛病”的经历，他更能理解一些员工的心情，于是，讲道理成了他最先要做的工作。

　　来到开元轴承一周的孙国廷，脑子就有点大了，各种问题争先恐后地涌入他的大脑，连他自己都有些无措，这从哪下手呢？而几天后的孙国廷就已经能心平气和了，“我每次只挑最重要的三件事去解决，其他的先不管，慢慢地，问题就都解决了。”遇到什么人做得不对，就给他讲道理，自己俨然成了一个培训师。他自己回忆，刚来开元轴承的前三个月，不知道为什么嗓子都是哑的，后来才明白，是话说得太多了，这三个月说的话比以前一年都多。

　　说来也巧，孙国廷前脚刚在开元轴承落下地，金融危机后脚就跟进家门了。当然，孙国廷也没料到会有金融危机这回事，不过，这也算是好事，不仅考验了孙国廷，也给了他很多时间来进行内部的管理培训。

　　2008年9月，刚刚上任的孙国廷代表开元轴承到上海参加一个轴承方面的会，很多同行的朋友在一起聊天，其实当时北方的企业还没什么感觉，但南方的一些企业已经开始不好过了。孙国廷看到这种情况，马上回去调整生产方式。原来，开元轴承都是有多少原材料就先生产多少，以保证交货周期更短，这在市场条件好的时候运行是无可厚非的，但当孙国廷嗅到市场可能低迷的时候，这种生产方式会大大增加企业的风险。孙国廷回到临沂，马上启动拉动式生产，即按照订单和计划生产，如此一来，许多工人空闲着没有活干，企业整体产值也下降了，许多旁观的人就有微辞了。虽然工人闲下来一部分，但孙国廷也没有就辞退他们，而是利用空闲时间，对员工进行培训。等两个月后，金融危机肆虐的时候，开元轴承没有过多的原材料和成品积压，资金上也当然没那么大压力。从那个时候过来的企业都知道，日子有多么难熬，多少企业都因为资金链断裂而倒下了，所幸，开元轴承的日子还是挺滋润的。维修设备、整顿生产、员工培训，待市场复苏时，开元轴承很快就进入了生产状态，也直到这时，孙国廷的许多下属才不由得心生敬佩，这人还是有两下子的！

　　孙国廷本人对于这点业绩，显然是不满意的，他希望通过更快的时间，不仅做好公司内部的管理，还要扩展更大的市场。这时，一个存在很久的机会来了，孙国廷接下了“战帖”，就是研发抗早衰轴承。

　　经过几个月的钻研，开元轴承的抗早衰轴承研究小组拿出了样品，空运到车桥厂进行试验安装，最后试验的成绩让很多人都意想不到，实际效果至少是原来的两倍多。而开元轴承对抗早衰轴承的开发实际并没有投入巨大的人力物力财力。孙国廷说，这种轴承的开发是基于对原有产品设计的创新，和一些因素的优化，是美式管理给了他不同的思维方式。

　　目前，开元轴承已经向车桥厂批量供货了，每个月都要供应10万套左右，如果这个车桥厂能将目前所用的普通轴承都换成抗早衰轴承，那么每个月开元轴承的供应量可能就要翻番。这还仅停留在一个车桥厂，如果能打入其他车桥厂，市场就不好估算了。

　　现在的孙国廷又有些心急了，当一切按照他曾制定的计划一步一步走的时候，他深深地感到，也许自己应该更早地走出铁姆肯，因为，他所理解的美式管理正在这个中国本土公司发挥着不可替代的作用。如果早一天走进这片“试验田”，或许，他当初的梦想今天早已经实现了。