外资企业演绎轴承行业“完美”并购(一)

    20世纪90年代以来，全球范围内的企业并购潮风起云涌、规模空前。通过企业间的并购和产权重组，不少企业获得了超速发展和超强的竞争力，行业格局也为之改变。轴承行业也不例外，先后两次大的重组并购活动，令世界轴承工业进入了INA、SKF、NSK、Timken四强逐鹿的时代。

    近年来，这股并购风潮也刮向了国内轴承界，国外轴承企业通过并购国内轴承企业，以较低的成本建立起自己的生产基地，获取了营销渠道；国内轴承企业间则希望通过兼并做大做强，甚至行业外企业也欲借染指轴承企业，来实现其多元化的经营策略。业内专家认为，随着轴承市场竞争日趋激烈，今后一段时间我国轴承行业仍不断会有一些重组并购事件发生。为此专家分析了几起我国轴承行业较有影响的重组并购案，其中的得与失，对我们企业在今后实施并购重组时会提供一些有益的借鉴。

    外资并购国内轴承企业案

    Timken公司与烟台轴承厂于1996年合资成立了烟台铁姆肯有限公司，Timken控股并承担公司的经营管理工作。在其后的几年内，工厂持续亏损，在中方无后续资金进入的情况下，Timken持续追加投资累计达数千万美元，更新设备，中方则不断缩股，经过差不多5年时间，到2001年，烟轴正式成为Timken公司全资子公司，目前已成为Timken在亚州最大的生产基地。

    Torrington公司于1996年与无锡轴承厂合资成立无锡托林顿轴承有限公司，也是由Torrington公司进行经营管理。公司成立后出现亏损，Torrington公司不断追加投资，到1998年，Torrington占78%，锡轴占22%，2000年，无锡托林顿随母公司Torrington公司进入Timken公司的全资子公司。

     至此，Timken公司在华完成了从汽车轮毂、转向机、差速器轴承(圆锥)、汽车变速器、发动机挺杆和摩托车连杆轴承(滚针)及农机轴承(调心滚子、圆柱滚子)的生产布局。

    两起并购案虽然都用了5年时间才整合完成，但从目标收购、战略亏损赋予改组整合，丝丝入扣，一气呵成。尤其是Timken并购烟轴和Torington并购锡轴，都只有区区几千万美元的成本，与美国在线并购时代华纳、波音并购麦道等不可比拟，但其矢志不移的目标、清晰的并购思路、娴熟的操作手法和不计一时得失的姿态，非常值得我们学习和借鉴。

    业内专家在分析了几起国外企业并购我轴承企业案例后认为，外企的并购步骤往往大同小异。第一步，外方往往是以与中方合资的姿态出现在谈判桌上的，提出的主要条件是控股和取得企业的管理权，中方则要求在新公司产品销往海外市场的前提下，答应外方条件。外方则同意在对工艺进行整顿，达到其标准时，产品可以进入海外市场，双方就此签约成功。第二步，外方庞大的管理团队进驻。由于企业文化的差异，管理受阻力，经营也开始出现困难，甚至有了亏损，此时，外方要求按股份比例追加投资(即按股份比例承担亏损责任)，激活企业。但中方的资产只是被重组的企业本身，不可能再追加现金投入。经协商，外方增股(追加投资)，中方缩股(企业亏损)。如此经过几年时间，外方股份逐步达到了公认的并购标准75%以上。第三步，经过长期经营磨合，该企业已变成符合外方标准的企业，但公司还是不见盈利。此时双方再进行商谈，在对企业原职工给予适当补偿后，中方彻底退出股份，外方就此完成整个收购重组，企业成为外方的独资企业。